De toekomst van bedrijven in Nederland ligt in handen van een kleine groep mensen. De meeste mensen binnen organisaties zijn namelijk gefocust op het hier en nu. De prestatie moet geleverd worden, de klant bediend, de omzet behaald, en de rapportages af. We hebben onze handen vol aan het goed uitvoeren van vandaag. En dan is daar die ene afdeling die zich op de toekomst richt. Een plek vol innovatieve geesten die aan ‘wicked problems’ werken, ‘Big Hairy Audacious Goals’ stellen en met ‘moonshots’ proberen richting te geven aan de toekomst. Met al dat innovatiejargon hebben velen echter weinig: ‘ze zijn aan een dood paard aan het trekken en dat kost veel te veel geld.’

Buiten de deur

Daarom wordt soms gesuggereerd om de innovatieafdeling buiten de core business te plaatsen, bijvoorbeeld in een hip start-up centrum ver weg. Dit kan zeker een oplossing zijn, vooral wanneer je als bedrijf deel wilt uitmaken van een groter ecosysteem waarin je slechts een klein stukje van de puzzel bent. Maar laten we eerlijk zijn: het moet niet de bedoeling zijn om af te komen van die excentrieke, abstracte afdeling.

Integratie binnen de organisatie

Voor het grootste deel van de innovatie geloof ik juist in integratie binnen de organisatie. Want vanuit de core business, met bestaande klanten, bestaande kennis en een stevige erfenis, kun je aan het bedrijf van morgen werken. Om dat mogelijk te maken, moeten innovatieafdelingen zich gedragen als onderdeel van de organisatie. En om hen daarbij te helpen, heb ik een stappenplan ontwikkeld. Dit plan biedt innovatie de vrijheid om creatief te denken en buiten de gebaande paden te treden, terwijl ze toch succesvol opereren binnen de structuur van een grote, complexe organisatie.

Zes stappen naar succesvolle innovatie

Stap 1: Oriëntatie

In de eerste stap doe je een brede oriëntatie. Hierbij kijk je naar ontwikkelingen in de markt, technologische innovaties, de huidige strategie van het bedrijf, de waardepropositie, de erfenis, en de wensen van klanten. Het is een divergerende, abstracte fase waarin je de richting bepaalt waarin je als bedrijf wilt innoveren. Voor een deel moet deze oriëntatie continu plaatsvinden, als een soort ’trend radar’, en voor een deel moet je de inzichten koppelen aan de volgende stappen.

Stap 2: Validatie

In de validatiefase toets je je ideeën en hypotheses. Je gaat in gesprek met experts binnen en buiten het bedrijf, klanten, en andere stakeholders. Het doel is te valideren of je op de juiste weg zit. Helaas worden veel innovaties benaderd als ‘idee zoekt markt’ in plaats van als een oplossing die inspeelt op bestaande vraag. Validatie helpt je bepalen of er echt interesse is; zo niet, dan is het tijd om een ander idee op te pakken.

Stap 3: Proof of Concept (POC)

De derde stap is het ontwikkelen van een proof of concept. Laat zien dat de oplossing werkt, hoe eenvoudig of experimenteel ook. Betrek in deze fase al enkele klanten en interne stakeholders. Dit zorgt ervoor dat het POC niet alleen technisch werkt, maar ook gedragen wordt door de organisatie en klanten.

Stap 4: Minimum Viable Product (MVP)

In de vierde fase bouw je een Minimum Viable Product. Dit gaat verder dan enkel operationele maakbaarheid: het moet ook commercieel haalbaar zijn. Zorg dat je in deze fase minimaal drie betalende klanten hebt om het product te valideren. Door klanten te laten betalen, doorlopen zij ook hun interne besluitvorming, wat de betalingsbereidheid bevestigt. Definieer samen met klanten duidelijk wanneer het product succesvol is.

Stap 5: Productie

Fase vijf is de productiefase. Hier transformeer je het MVP naar een eerste productieschaal. Het innovatieteam blijft betrokken, maar de reguliere business neemt steeds meer verantwoordelijkheid over. Het doel is om van een kleinschalig, kostbaar prototype naar een schaalbare oplossing te groeien, zodat je klaarmaakt voor een bredere marktintroductie..

Stap 6: Regulier

De zesde fase gaat over het integreren van de innovatie in de reguliere operatie. De reguliere business neemt de leiding, terwijl de innovatieafdeling ruimte maakt. Het innovatieve karakter blijft, maar met de verantwoordelijkheid om op te schalen en waarde toe te voegen op de langere termijn.

Lessen uit de muziekwereld: de Sony en Octone-deal

Een interessant voorbeeld hiervan is de samenwerking tussen platenmaatschappijen Sony en Octone. Octone ontdekte nieuw talent en bracht muziek uit, terwijl Sony succesvol de wereldwijde schaalvergroting verzorgde. Wanneer een band een bepaald succesniveau bereikte, kon Octone Sony inschakelen om het over te nemen en verder op te schalen. Zo werden innovaties, zoals het lanceren van nieuwe bands, versterkt door samenwerking.

Innovatie binnen bedrijven wordt sterker door goede samenwerking tussen de innovatieafdeling en de reguliere business. Dit vraagt van de reguliere business om niet te snel te zeggen dat het ’te abstract’ is, maar open te staan voor nieuwe ideeën. Het is niet de afdeling van ‘dode paarden’, maar die van ‘nog niet levende paarden’.

Van de innovatieafdeling vraagt het om al aan het begin van de abstracte oriënterende fase te laten zien met welk uiteindelijk doel de oriëntatie plaatsvindt, hoelang dit hele proces gaat duren en welke concrete doelstellingen er op welk moment zijn. Door snel richting concreet resultaat te gaan kan de organisatie mee bewegen. Innovatie mag uitdagend zijn, maar moet uiteindelijk waarde toevoegen aan de organisatie van morgen.